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再造海爾－－訪海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈?/span>
作者：佚名 日期：2003-3-28 字體：[大] [中] [小]
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張瑞敏正在做這樣的探索：他把一個(gè)海爾變成3萬(wàn)個(gè)海爾。如同本來(lái)就神通廣大的孫悟空，剎那間又會(huì)有無(wú)數(shù)個(gè)“小悟空”一樣。前人的無(wú)限遐想正在變成海爾的商業(yè)傳奇。
張永劭就是這樣一個(gè)“小悟空”。按海爾獨(dú)創(chuàng)的管理理論，他是海爾3萬(wàn)名員工組成的3萬(wàn)個(gè)SBU策略事業(yè)單位中的一個(gè)。20歲出頭的張永劭加盟海爾不過(guò)兩三年，然而，海爾物流系統(tǒng)里的鋼板采購(gòu)業(yè)務(wù)卻是他一個(gè)人“獨(dú)掌大權(quán)”，一年下來(lái)，海爾鋼板采購(gòu)業(yè)務(wù)涉及金額數(shù)億。去年，全球鋼板價(jià)格上揚(yáng)，張不但保證了集團(tuán)的生產(chǎn)需要，而且在同行業(yè)中仍具備很大的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。今年，他又自主雇了兩個(gè)人，形成“三人幫”。
去年12月26日，海爾度過(guò)了自己的18歲生日。和18年前相比，海爾的營(yíng)業(yè)規(guī)模增長(zhǎng)了2萬(wàn)倍，達(dá)到年?duì)I業(yè)額723億人民幣。在5年前的1998年，海爾的年?duì)I業(yè)額接近200億的時(shí)候，張瑞敏就在思考這樣一個(gè)問(wèn)題：如何推倒企業(yè)內(nèi)部的“墻”，讓每一個(gè)員工都像他一樣充分感受到市場(chǎng)的壓力。那一年，張瑞敏引用一句很著名的話——“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”。
1998年9月8日，張瑞敏開(kāi)始在海爾內(nèi)部推行“內(nèi)部模擬市場(chǎng)”，讓上道工序與下道工序之間進(jìn)行商業(yè)結(jié)算，下道工序變成上道工序的市場(chǎng)。他打破原來(lái)的管理框架，至2002年底，他先后調(diào)整組織結(jié)構(gòu)竟達(dá)40余次。2000年，張瑞敏將“內(nèi)部模擬市場(chǎng)”的概念探索成為“SBU理論”。他的企業(yè)管理理想是至2008年把每一名員工都變成一個(gè)合格的“小老板”——就讓這些“老板”們親身感受市場(chǎng)的壓力吧。
最近兩年，張瑞敏先后應(yīng)邀登上瑞士洛桑國(guó)際管理學(xué)院、美國(guó)沃頓商學(xué)院、日本“亞洲的未來(lái)”論壇、日本生產(chǎn)革新綜合大會(huì)等一流商學(xué)院或頂級(jí)經(jīng)濟(jì)論壇講解“SBU理論”。雖然這些西方的專家和企業(yè)家可能在心里并不認(rèn)為海爾的商業(yè)地位與這些西方的企業(yè)并駕齊驅(qū)，但他們確實(shí)認(rèn)為張瑞敏的管理理論是一種新的探索，因此都表現(xiàn)出濃厚的興趣。沃頓商學(xué)院教授馬歇爾·邁爾說(shuō)：“如果海爾能夠成功，在全世界將是獨(dú)一無(wú)二的”；日本率能協(xié)會(huì)高地先生說(shuō)：“海爾如果能將SBU經(jīng)營(yíng)好，不僅對(duì)海爾，對(duì)整個(gè)人類都將做出巨大貢獻(xiàn)�！�
全世界的企業(yè)目前都面臨著“流程再造”的困境，而張瑞敏的SBU理論等于給“流程再造”提供了一個(gè)很好的路徑。目前洛桑國(guó)際管理學(xué)院、沃頓商學(xué)院都把海爾的SBU列為典型管理案例。上述這些雖并不能證明海爾在管理方面做到了領(lǐng)先，但是，如果海爾獲得了成功，并迅速躋身世界500強(qiáng)，SBU或許就會(huì)成為一種方向，帶動(dòng)管理上的巨大革命。
張瑞敏所有管理變革的原動(dòng)力都來(lái)自于市場(chǎng)。市場(chǎng)的風(fēng)云變幻使他堅(jiān)信“不管信息時(shí)代多么發(fā)達(dá)，都代替不了領(lǐng)導(dǎo)者的御駕親征”。張瑞敏認(rèn)為自己在海爾的地位就是一個(gè)“大SBU”。其實(shí)，海爾的戰(zhàn)略基礎(chǔ)也是市場(chǎng)，包括他們的名牌戰(zhàn)略和國(guó)際化戰(zhàn)略等。但是，近幾年，各界對(duì)海爾的“500強(qiáng)”目標(biāo)以及國(guó)際化道路等諸多方面仁者見(jiàn)仁智者見(jiàn)智，而張瑞敏卻在用他恪守的“謙虛、克制、執(zhí)著”的企業(yè)家精神來(lái)應(yīng)對(duì)這些輿論包圍。偶爾，他也會(huì)用一句“誰(shuí)都說(shuō)我走出國(guó)門有風(fēng)險(xiǎn)，但誰(shuí)又能告訴我不走出國(guó)門會(huì)有多大風(fēng)險(xiǎn)”的話來(lái)應(yīng)對(duì)外界的議論。更多的時(shí)候，張瑞敏在保持沉默。我們一直試圖從多個(gè)方面展示一個(gè)真實(shí)的張瑞敏，當(dāng)張瑞敏說(shuō)出“在中國(guó)做企業(yè)，不顧‘家’，就成為‘企業(yè)家’了”時(shí)，我覺(jué)得一個(gè)真實(shí)的張瑞敏就在眼前。
20世紀(jì)末，管理學(xué)界出現(xiàn)創(chuàng)新思維，世界著名管理學(xué)家哈默和錢皮克提出了“流程再造”的觀點(diǎn)，這一全新的思想震動(dòng)了管理學(xué)界。哈默博士的流程再造思想在海爾集團(tuán)得到了驗(yàn)證，歐、美、日企業(yè)界和學(xué)術(shù)界對(duì)此提出肯定。其實(shí)，在世人的視線之外，海爾的管理革命已經(jīng)悄然地進(jìn)行了五年。五年前，張瑞敏稱之為“內(nèi)部模擬市場(chǎng)化”，現(xiàn)在，他們叫SBUStrategical Business Unit的縮寫(xiě)，即策略事業(yè)單位，通俗地理解，張瑞敏發(fā)動(dòng)的這場(chǎng)“運(yùn)動(dòng)”是要把海爾的3萬(wàn)名員工，都變成一個(gè)個(gè)“小老板”。
“三做論”
張瑞敏：在上世紀(jì)初，企業(yè)誰(shuí)做得快誰(shuí)就會(huì)取勝，比如福特；上世紀(jì)六七十年代，企業(yè)誰(shuí)做得好誰(shuí)就會(huì)取勝，比如日本制造業(yè)崛起；信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代，誰(shuí)做得對(duì)誰(shuí)就會(huì)取勝……
《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》：許多國(guó)外的媒體先于我們關(guān)注到海爾在管理革新上所做的探索。“海爾要成為世界白電前三強(qiáng)，前提必須是3萬(wàn)名海爾人每個(gè)人都必須成為SBU”。您出于什么考慮，把這種管理上的革新擺在對(duì)海爾的未來(lái)如此至關(guān)重要的地位？
張瑞敏：中國(guó)乃至世界各國(guó)的企業(yè)，我認(rèn)為現(xiàn)在都遇到一個(gè)問(wèn)題，就是信息化帶來(lái)的挑戰(zhàn)。過(guò)去的管理已經(jīng)不適應(yīng)了。自從泰勒上世紀(jì)首創(chuàng)科學(xué)管理之后，我個(gè)人認(rèn)為其后的管理理論大概可以分為三段：福特公司實(shí)現(xiàn)流水線生產(chǎn)是第一段。這段時(shí)期的標(biāo)志是誰(shuí)能做得快、誰(shuí)能做得多、誰(shuí)就能取勝。像那個(gè)時(shí)候大家都想做汽車，但是你做不到福特那么快，而做不到那么快，成本就下不來(lái)。它通過(guò)效率、速度、數(shù)量把成本降低，于是形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
到了六七十年代，就不是誰(shuí)做得快誰(shuí)取勝的問(wèn)題，而是誰(shuí)做得好誰(shuí)取勝。日本制造業(yè)的崛起就是典型的標(biāo)志。但是，到現(xiàn)在的信息化時(shí)代，我認(rèn)為是“誰(shuí)做得對(duì)誰(shuí)就取勝”。日本企業(yè)做得好不好？我認(rèn)為非常好，到現(xiàn)在全球的制造業(yè)也沒(méi)有一個(gè)超過(guò)日本的，但現(xiàn)在日本的企業(yè)已經(jīng)感受到了非常大的壓力。
為什么呢？信息化時(shí)代企業(yè)要靠個(gè)性化取勝，而不能靠大批量的生產(chǎn)，大批量生產(chǎn)變成了大批量定制。但是，如果沒(méi)有每一個(gè)員工的SBU，也就是說(shuō)如果沒(méi)有以人作為經(jīng)營(yíng)單位的話，你沒(méi)法滿足這種定制的關(guān)系。變化這么快、這么復(fù)雜，你該怎么做？原來(lái)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)根本無(wú)法適應(yīng)信息化的要求。所以，我講的這個(gè)問(wèn)題也是反映了當(dāng)前世界500強(qiáng)企業(yè)的難題，雖然原來(lái)它們做得很大、很強(qiáng)，但也正是因?yàn)檫@個(gè)原因，使它們現(xiàn)在遇到了很多困難。日本企業(yè)是一個(gè)最突出的例子，原來(lái)世界企業(yè)500強(qiáng)中日本企業(yè)很多，但現(xiàn)在比例在減少，它們并非是做得不好，而是做得非常好，但他們?cè)谡_地做事，而沒(méi)有做正確的事。做正確的事是什么呢？是適應(yīng)信息化的要求。信息化是信息萬(wàn)變的，企業(yè)也要做瞬息萬(wàn)變的決策，企業(yè)要想做出瞬息萬(wàn)變的決策，只能以每一個(gè)人作為一個(gè)單位、一個(gè)主體。
《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》：1998年我采訪你的時(shí)候，你提到了企業(yè)“內(nèi)部模擬市場(chǎng)化”的概念，很多企業(yè)人士當(dāng)時(shí)讀到后認(rèn)為是一個(gè)很新鮮、前衛(wèi)的思想。那么現(xiàn)在做SBU是不是當(dāng)年內(nèi)部模擬市場(chǎng)化的一個(gè)演變或繼續(xù)？
張瑞敏：我們是在1998年9月8日的高級(jí)經(jīng)理人培訓(xùn)會(huì)上提出我們要做這樣的市場(chǎng)化的，為了讓每個(gè)人理解，于是我們提出了一個(gè)概念叫做“模擬市場(chǎng)”。其實(shí)就是說(shuō)把外部市場(chǎng)壓力轉(zhuǎn)化為內(nèi)部，內(nèi)部相互之間的關(guān)系不再只是上下級(jí)的關(guān)系、管理與被管理的關(guān)系，而變成了市場(chǎng)的關(guān)系。是什么力量讓我們產(chǎn)生了這個(gè)想法？我們可以想象為什么亞當(dāng)·斯密發(fā)現(xiàn)了“市場(chǎng)是一只無(wú)形的手”的時(shí)候是多么地興奮不已。企業(yè)本身經(jīng)常要感受到市場(chǎng)的巨大壓力，但企業(yè)內(nèi)部的人反而感受不到，因?yàn)楝F(xiàn)有的組織使他們建起了一座封閉的墻，從而感受不到市場(chǎng)的壓力，當(dāng)然也無(wú)法為市場(chǎng)創(chuàng)造利益。
《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》：日本企業(yè)目前普遍面臨著需要“創(chuàng)新”的問(wèn)題。2月份的時(shí)候你還參加了日本的一個(gè)管理論壇。通過(guò)你與日本企業(yè)家的接觸，你感覺(jué)他們?cè)趺纯创闼劦降腟BU的問(wèn)題？
張瑞敏：我們?nèi)ツ暝谌毡疽患颐襟w主辦的“亞洲論壇”中，講了一次SBU的概念。當(dāng)時(shí)他們深有同感。從去年4月份起，他們就開(kāi)始決定改革了。像松下提出的口號(hào)是“破壞與創(chuàng)造”，三洋與其他企業(yè)提出的是“選擇與集中”。
前段時(shí)間，日本能率協(xié)會(huì)的專家到海爾調(diào)研SBU管理。他們深入了解后，認(rèn)為海爾推行的SBU是一個(gè)方向，如果能把每一個(gè)員工經(jīng)營(yíng)成SBU，肯定會(huì)具有最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。
今年，我去日本參加能率協(xié)會(huì)舉辦的“2003日本生產(chǎn)革新綜合大會(huì)”，也講了SBU。我這次去日本和東芝的社長(zhǎng)崗村正見(jiàn)面，他也談到，東芝必須從技術(shù)導(dǎo)向型轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)導(dǎo)向型。
《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》：我去日本采訪的時(shí)候，感覺(jué)日本的一些企業(yè)，行動(dòng)能力的確已大不如從前。比如日產(chǎn)公司，日產(chǎn)公司的人跟我聊，說(shuō)當(dāng)初誰(shuí)都知道日產(chǎn)的毛病出在哪里，應(yīng)該怎么做，但就是沒(méi)有人能夠出來(lái)挽救，最后找到那個(gè)戈恩，法國(guó)人，成了日本人的民族英雄。所以我覺(jué)得，即使道理上說(shuō)，SBU是一個(gè)很好的管理上的革新，但未必可能有效推廣，你認(rèn)為SBU在海爾的實(shí)施有什么特殊性？
張瑞敏：這么說(shuō)吧，現(xiàn)在到我們這里來(lái)參觀的人，一年要有幾十萬(wàn)，有的人回去之后，就按海爾的方式來(lái)做，有的人給我們反饋過(guò)來(lái)信息，說(shuō)學(xué)海爾真好，馬上見(jiàn)效。然后過(guò)了三個(gè)月他又打電話過(guò)來(lái)說(shuō)，我們現(xiàn)在不做了。為什么？太累！天天這么累，受不了。這是一個(gè)現(xiàn)象。另外，拿物流這個(gè)環(huán)節(jié)來(lái)看，物流在我們海爾是采購(gòu)的集中，現(xiàn)在有很多人也在學(xué)，學(xué)著學(xué)著就學(xué)不下去了，為什么？因?yàn)橛欣嬖诶镞�，學(xué)不下去。倒是現(xiàn)在有一個(gè)新的現(xiàn)象，私營(yíng)企業(yè)、個(gè)體企業(yè)反而學(xué)習(xí)的積極性很高。溫州一些個(gè)體企業(yè)來(lái)這里看了幾次，自發(fā)組織起來(lái)來(lái)接受培訓(xùn)，沒(méi)有政府支持。它就是有一幫人先來(lái)看，來(lái)接受培訓(xùn)，覺(jué)得很好，回去一傳，那些人自發(fā)地就來(lái)了。
羅盤與暈船理論
張瑞敏：要是把企業(yè)比作一艘航船，那么戰(zhàn)略便有如船上的羅盤，它只負(fù)責(zé)到達(dá)終點(diǎn)，不能保證船上的每一個(gè)人都不暈船。
《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》：企業(yè)做大了，內(nèi)部與外部往往就會(huì)形成一堵不能互通的墻。但是“拆墻”意味著要對(duì)企業(yè)的結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，會(huì)不會(huì)有很大的阻力？
張瑞敏：一開(kāi)始只是有一個(gè)方向，至于模式是什么樣，找不出一個(gè)樣板來(lái)，全世界都無(wú)法找出。這個(gè)方向定了以后，一邊實(shí)踐、一邊認(rèn)識(shí)、一邊提高，組織結(jié)構(gòu)先后調(diào)整了四十多次。
遇到的問(wèn)題是，第一，大家私下意見(jiàn)比較多。因?yàn)?998年提出來(lái)的時(shí)候，正是企業(yè)很紅火的時(shí)候，特別像空調(diào)產(chǎn)品，一年可以賺很多錢，有什么問(wèn)題？為什么要做“內(nèi)部模擬市場(chǎng)化”？不理解！當(dāng)時(shí)我們開(kāi)了很多次比較高層的干部會(huì)議。但這些還只是思想上的反應(yīng)。從利益上，這等于是損壞了很多人的利益，當(dāng)然也包括精神上的。調(diào)整很多，有的部門就沒(méi)有了，官銜也就沒(méi)有了，而且原來(lái)大小也是個(gè)官吧，現(xiàn)在就成為普通員工了，他就接受不了了，包括有人在網(wǎng)上謾罵什么的。我們最困難的時(shí)候，大約有5個(gè)月的時(shí)間銷售收入連續(xù)下降。
《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》：那時(shí)候你有沒(méi)有動(dòng)搖？
張瑞敏：那個(gè)時(shí)間我特別注意不要給他們施加壓力。因?yàn)榉浅?dān)心，如果施加壓力的話，他會(huì)倒回去，采取原來(lái)不正確的做法，雖然當(dāng)時(shí)數(shù)字會(huì)上來(lái)，但長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看不可能會(huì)做好。
《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》：我相信很多人接受不了。革命最好不要“革”到自己的頭上。就海爾的管理文化而言，遇到這種情況會(huì)怎樣處理？
張瑞敏：首先還是強(qiáng)烈地推進(jìn)，包括我們每個(gè)星期六上午的培訓(xùn)，這個(gè)是很重要的，必須統(tǒng)一思想。
《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》：培訓(xùn)是多大范圍、多高層次？
張瑞敏：事業(yè)部長(zhǎng)以上的。如果比較高層的管理人員對(duì)再造沒(méi)有更清醒的認(rèn)識(shí)，就不可能管理好。如果我盡力講了，你也理解了，然后做的時(shí)候做不上去，不管是什么原因吧，主觀還是客觀的，那可能就要懲罰了。2001年我們免職的是3個(gè)，降職的是6個(gè)，在現(xiàn)崗位整改的是4個(gè)，總共是13個(gè)，大概占中高層管理者的20%。實(shí)際上我們的總結(jié)是，有些人創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，都做得很好，他們也都是通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)一步步上來(lái)的。要是把企業(yè)比作一艘航船，那么戰(zhàn)略便有如船上的羅盤，它只負(fù)責(zé)船只可以到達(dá)終點(diǎn)，但不能保證船上的每一個(gè)人都不暈船。
《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》：海爾有一句話“只有創(chuàng)業(yè)沒(méi)有守業(yè)”，但18年來(lái)，怎么能保證創(chuàng)業(yè)的元老都始終保持創(chuàng)業(yè)的激情？元老怎么樣才能跟得上企業(yè)發(fā)展的步伐？肯定早就有人已經(jīng)“暈船”了，SBU倒是用市場(chǎng)的方法解決了這些元老的問(wèn)題。
張瑞敏：我認(rèn)為對(duì)待元老還是要看他是否對(duì)企業(yè)做出貢獻(xiàn)，如果你因?yàn)檎疹櫵�，�?dǎo)致企業(yè)沒(méi)有飯吃了，那么這種照顧就是對(duì)所有員工的不照顧。不論是元老還是年輕人，你到底怎么做才算真正的照顧呢？我認(rèn)為不是表現(xiàn)在小恩小惠上，而是讓他自己具有競(jìng)爭(zhēng)力。
我們的楊總是海爾創(chuàng)業(yè)的元老，但是她18年如一日，始終不懈的創(chuàng)新精神連很多年輕人都很佩服。
按照市場(chǎng)的定義就是交易的主體叫市場(chǎng)。我現(xiàn)在就一定要在企業(yè)內(nèi)部形成交易，如果企業(yè)內(nèi)部不是一個(gè)交易的主體，員工不是一個(gè)自主管理的主體，你不管怎么努力都是白搭，就算我是個(gè)神仙，也不可能掌握市場(chǎng)變化的所有信息。
我再說(shuō)一個(gè)現(xiàn)象，我看了一個(gè)統(tǒng)計(jì)數(shù)字，中國(guó)的GDP10萬(wàn)億，但后邊的庫(kù)存是多少呢？4萬(wàn)億，這個(gè)4萬(wàn)億就占中國(guó)GDP總值的40%，那么發(fā)達(dá)國(guó)家這個(gè)數(shù)字是多少呢？1%，發(fā)展中國(guó)家相對(duì)平均數(shù)是5%。40%是不得了的一個(gè)數(shù)字，為什么會(huì)出現(xiàn)這個(gè)數(shù)呢？那就是因?yàn)槟愀九c市場(chǎng)不搭界，你干的不是市場(chǎng)所要的，或者換句話說(shuō)，你不知道市場(chǎng)要什么，你在白干。
《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》：我們也注意，你過(guò)去經(jīng)常研究韋爾奇和GE，包括很多時(shí)候也提到他的一些講話和思路。在海爾的商業(yè)模式上，從外界上看，與GE也有很多相似之處。你在研究韋爾奇和GE的時(shí)候，到底得到了哪些啟發(fā)﹖
張瑞敏：當(dāng)時(shí)最感興趣的一條就是，GE這么一個(gè)龐然大物，能不斷地進(jìn)行變革，這也是非常困難的，也可以說(shuō)世界上沒(méi)有任何一家企業(yè)是這樣的，幾十萬(wàn)人，他可以不斷地自己給自己動(dòng)手術(shù)。一個(gè)人要想自己給自己動(dòng)手術(shù)的話，必須要具備兩條，第一就是要有勇氣，自己割自己是非常痛苦的；第二就是，必須要找準(zhǔn)了地方，哪個(gè)地方發(fā)炎了，哪個(gè)地方要切掉。如果不能找到哪個(gè)地方需要?jiǎng)邮中g(shù)，亂動(dòng)也不行，所以我認(rèn)為他這兩條都抓得比較好。有點(diǎn)像過(guò)去搞運(yùn)動(dòng)，這撥兒還沒(méi)完呢，緊接著就下一撥。也就是說(shuō)，不斷地創(chuàng)新，不斷地改革。
張瑞敏：鹿可以被獅子吃掉，但如果這只鹿年輕力壯，它在鹿群中肯定不會(huì)被吃掉，被吃掉的永遠(yuǎn)是年老體弱的。你說(shuō)獅子硬朗不硬朗？但是如果獅子老了的話，連牛也可以踢它兩腳。為什么呢？獅子老了，是因?yàn)樗拿總�(gè)細(xì)胞老化了。
《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》：以我對(duì)海爾的觀察來(lái)看，海爾這么多年來(lái)，最大的成功是一直把管理的思路體現(xiàn)在每一個(gè)普通員工的身上，從幾十人到幾百人，到現(xiàn)在3萬(wàn)人，一直是這樣。能不能說(shuō)你18年來(lái)管理的精髓就是管理一直細(xì)到對(duì)每一個(gè)具體的人的管理？或者，我們能不能知道你每天抓的大事大到什么程度？小事小到什么細(xì)節(jié)？
張瑞敏：大到創(chuàng)世界名牌，小到每一個(gè)人每一天每一件事怎么干�！吨杏埂氛f(shuō)：“致廣大而盡精微�！蔽覀�?cè)诠芾碇校冀K是以人為主體，因?yàn)楣芾碇贫日f(shuō)到底就是管理人。前兩天，我跟我們美國(guó)公司一位經(jīng)理人聊天，他說(shuō)，在美國(guó)這個(gè)公司，因?yàn)槎际钱?dāng)?shù)厝�，美�?guó)人，有文化的差異，怎么管？很苦惱，天天都要想這個(gè)問(wèn)題，累得要命。我跟他說(shuō)，中國(guó)人也好，美國(guó)人也好，社會(huì)主義制度也好，資本主義制度也好，只要是企業(yè)，就一條路，只要是人，他都希望得到別人的尊重，都希望他自己的價(jià)值受到承認(rèn)。也就是說(shuō)，你把員工的價(jià)值和他給用戶創(chuàng)造的價(jià)值聯(lián)系在一起，只要他為用戶創(chuàng)造價(jià)值，你就肯定他的價(jià)值。這就是核心。
《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》：海爾的目標(biāo)是3萬(wàn)員工都成為自主經(jīng)營(yíng)的SBU，以現(xiàn)在海爾的培訓(xùn)和海爾的文化，怎么能保證這3萬(wàn)名員工，每個(gè)人都能成為一個(gè)合格的或者說(shuō)一個(gè)比較稱職的SBU？
張瑞敏：這就是我們爭(zhēng)取的一個(gè)目標(biāo)，但并不是這么簡(jiǎn)單。所以我們說(shuō)從1998年開(kāi)始做，做到現(xiàn)在，到今年的9月份就是5年了，如果說(shuō)到2008年的話，每個(gè)人都能做到，就比較理想。從開(kāi)始提出來(lái)，到最后做到，10年。我認(rèn)為這夠快了。我們這樣做是希望每個(gè)細(xì)胞都動(dòng)，每個(gè)細(xì)胞都相當(dāng)有活力。比如鹿可以被獅子吃掉，但如果這只鹿年輕力壯，它在鹿群中肯定不會(huì)被吃掉，被吃掉的永遠(yuǎn)是年老體弱的。你說(shuō)獅子硬朗不硬朗？但是如果獅子老了的話，連牛也可以踢它兩腳。為什么呢？因?yàn)樗拿總�(gè)細(xì)胞老化了，所以關(guān)鍵取決于每個(gè)細(xì)胞。企業(yè)不是看外表多么大，多么有力量，關(guān)鍵是看他的細(xì)胞有沒(méi)有活力。
現(xiàn)在很多企業(yè)都在談?wù)摗皣?guó)際化”，海爾國(guó)際化的思路和做法曾經(jīng)一度受到質(zhì)疑。2002年底，在“中國(guó)企業(yè)家年會(huì)”上，張瑞敏反向思維提出這樣一個(gè)問(wèn)題：誰(shuí)都說(shuō)我們走出國(guó)門有風(fēng)險(xiǎn)，但是，有誰(shuí)能夠告訴我不走出國(guó)門又有多少風(fēng)險(xiǎn)？海爾的國(guó)際化是以建立海爾的國(guó)際化品牌為目標(biāo)的，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果沒(méi)有一個(gè)國(guó)際化的品牌，現(xiàn)實(shí)的贏利某種程度上都可以理解為負(fù)債。
“中國(guó)造”新論
張瑞敏：有的人就像你說(shuō)的這樣，認(rèn)為中國(guó)將成為全世界的制造中心。但我認(rèn)為，他忽略了一點(diǎn)，不是“全球產(chǎn)品中國(guó)造”，而是“全球名牌到中國(guó)制造”。世界上很多產(chǎn)品都是中國(guó)生產(chǎn)的，但有幾個(gè)是中國(guó)自己的品牌？其實(shí)，它是打著外國(guó)的牌子出去的，我認(rèn)為這就非常危險(xiǎn)。
《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》：我還是想聽(tīng)你談一談海爾國(guó)際化的問(wèn)題。海爾也是中國(guó)比較早的實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的企業(yè)。海爾當(dāng)初提國(guó)際化的時(shí)候，很多人不理解，現(xiàn)在很多人都在談國(guó)際化，學(xué)者們經(jīng)常提醒中國(guó)企業(yè)，與跨國(guó)公司相比，我們?cè)谑袌?chǎng)營(yíng)銷、理財(cái)、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、人才、信息、物流等多方面存在巨大的差異。對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)而言，首先要了解世界一流企業(yè)的水平，然后找出差距，再研究差距的途徑，這是中國(guó)企業(yè)生存的前提。在海爾實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略這么長(zhǎng)的時(shí)間里，海爾真正的經(jīng)驗(yàn)和體會(huì)到底怎樣？能給中國(guó)企業(yè)什么樣的建議呢？
張瑞敏：現(xiàn)在對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)講，首先必須放到國(guó)際的大環(huán)境當(dāng)中去。在國(guó)內(nèi)排第一、排第二，那都是沒(méi)用的，現(xiàn)在必須擺在全球的范圍內(nèi)，所以現(xiàn)在一定是奧運(yùn)會(huì)，而不是全運(yùn)會(huì)，這是前提。如果海爾擺在國(guó)內(nèi)的話，很好；擺在國(guó)際上，不行。所以說(shuō)這就是差距�，F(xiàn)在差距是顯而易見(jiàn)的，你不要封閉起來(lái)。我認(rèn)為擺在中國(guó)企業(yè)面前的是，這么大的差距你怎么在短時(shí)間里趕上，解決這個(gè)差距。有人一提到這個(gè)問(wèn)題，就說(shuō)人家一百多年老公司了，人家資本比我們大，人才比我們多，光研究人員就幾千名，博士人員多少名，而我們有多少？現(xiàn)在我認(rèn)為呢，你就是這么大的差距，你想今天改變這個(gè)現(xiàn)狀也做不到，但你必須要趕上他。那么，所要做到的就有二條，第一是創(chuàng)新，第二是速度。你不可能按照他原來(lái)走過(guò)的道路去走，你如果去走，永遠(yuǎn)追不上。所以你就要?jiǎng)?chuàng)新，通過(guò)新的途徑，他一百年走過(guò)的路，你十年走過(guò)、二十年走過(guò)。另外就是沖刺，每天跑一大塊，要不然你怎么能趕上？
《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》：很多企業(yè)現(xiàn)在都在熱談這樣的一個(gè)話題，就是“全球產(chǎn)品中國(guó)造”。反正我們跟別人也比不了，我們干脆就成為全世界的制造基地，按照這樣的模式來(lái)要求自己，或確立自己的戰(zhàn)略，但是海爾的擴(kuò)張戰(zhàn)略反而有一些反其道而行，海爾過(guò)去在國(guó)內(nèi)實(shí)施了一系列并購(gòu)，一共有18家國(guó)內(nèi)的企業(yè)被納入麾下，但現(xiàn)在呢，反而沒(méi)有在國(guó)內(nèi)去并購(gòu)一些制造企業(yè)，而在國(guó)外不斷地去并購(gòu)，這是出于什么樣的考慮？
張瑞敏：有的人就像你說(shuō)的這樣，認(rèn)為中國(guó)要成為全世界的制造中心。但我認(rèn)為，這忽略了一點(diǎn)，不是“全球產(chǎn)品中國(guó)造”，而是“全球名牌到中國(guó)制造”。世界上很多產(chǎn)品都是中國(guó)生產(chǎn)的，但有幾個(gè)是中國(guó)自己的品牌？其實(shí)，它是打著外國(guó)的牌子出去的，我認(rèn)為這就非常危險(xiǎn)，比如說(shuō)日本的，我不在日本造，我到中國(guó)制造，它制造完之后，出口的時(shí)候是打著日本的牌子，打著美國(guó)的品牌，打著韓國(guó)的品牌。我是到你中國(guó)來(lái)制造產(chǎn)品，我今天來(lái)造，我明天就可以不來(lái)造�，F(xiàn)在就有人認(rèn)為越南比中國(guó)更劃算，它隨便哪個(gè)地方都可以去。
現(xiàn)在我認(rèn)為所有的資產(chǎn)都應(yīng)是負(fù)債，只有品牌，才是真正的資產(chǎn)。你說(shuō)你現(xiàn)在的廠房、固定資產(chǎn)、生產(chǎn)線都是世界一流的，但你沒(méi)有品牌，你今天給人家貼牌，明天人家找到更便宜的，你這就是徹頭徹尾的負(fù)債。所以有人說(shuō)，信息化時(shí)代，軟件就是一切，硬件什么都不是，聽(tīng)起來(lái)非常奇怪，現(xiàn)在看還真是這么回事。
從這個(gè)角度來(lái)認(rèn)識(shí)的話，就你剛才提的那個(gè)問(wèn)題，我認(rèn)為就很清楚了。我們現(xiàn)在建了十個(gè)工業(yè)園，可能將來(lái)的方向是一年我們賣出去一個(gè)。但現(xiàn)在不建不行，為什么呢？沒(méi)有人給你來(lái)做，因?yàn)槟氵�沒(méi)有創(chuàng)出這個(gè)名牌來(lái)，必須我自己也要生產(chǎn)，建工業(yè)園。我到國(guó)外去建工廠，也不是為了工廠，而是為了能夠在國(guó)外創(chuàng)建一個(gè)本土化的名牌。
《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》：國(guó)內(nèi)確實(shí)有曾經(jīng)顯赫一時(shí)的工業(yè)基地，拿不到定單后，企業(yè)維持不下去，流水線一作價(jià)賣得非常便宜。這是一個(gè)非常普遍的現(xiàn)象。你前面提到要用速度來(lái)實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但是一個(gè)大企業(yè)要保持它的高速發(fā)展?fàn)顩r是非常非常難的。依我的認(rèn)識(shí)，這個(gè)速度取決于幾個(gè)因素，第一就是它現(xiàn)在所處的行業(yè)是一個(gè)快速增長(zhǎng)的行業(yè)，它的空間很大；第二就是它的管理，管理保證它企業(yè)的正常發(fā)展；第三就是你的企業(yè)能不能在業(yè)務(wù)上實(shí)現(xiàn)拓展。以你對(duì)海爾企業(yè)的了解，你認(rèn)為對(duì)海爾來(lái)說(shuō)，現(xiàn)實(shí)的機(jī)遇和產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)在哪里？
張瑞敏：我們從自己走過(guò)的這些道路來(lái)看，當(dāng)初我們?cè)谶M(jìn)入這些行業(yè)的時(shí)候，應(yīng)該說(shuō)都是有一個(gè)比較合適的時(shí)機(jī)。從1985年開(kāi)始進(jìn)入冰箱行業(yè)到1987、1988年，那根本就買不到冰箱，市場(chǎng)嚴(yán)重供不應(yīng)求；空調(diào)是1991年進(jìn)入，也是一樣，到了1996、1997年，空調(diào)也是脫銷了，都趕上了大發(fā)展時(shí)機(jī)。很多企業(yè)也和我們一樣都趕上這個(gè)時(shí)期，但為什么其中有的企業(yè)現(xiàn)在反而找不到了呢？因?yàn)樗麄冑嵙隋X后，就想找一個(gè)更高速發(fā)展的行業(yè)。當(dāng)初大體上一般會(huì)找房地產(chǎn)，會(huì)找股市，而我們用這些錢，把我們自身的行業(yè)做好。因?yàn)槲覀兪冀K有一個(gè)概念，就是只有夕陽(yáng)的企業(yè)，沒(méi)有夕陽(yáng)的行業(yè)。
回答你剛才提出的那個(gè)問(wèn)題，靠合適的時(shí)機(jī)進(jìn)入，不斷地在行業(yè)中集中自己的優(yōu)勢(shì)，提高產(chǎn)品的質(zhì)量。舉一個(gè)極端的例子，給你一個(gè)億，讓你去找一個(gè)現(xiàn)在最好的行業(yè)，肯定找不到。哪個(gè)行業(yè)會(huì)有高速增長(zhǎng)？那個(gè)行業(yè)都這樣，總會(huì)有一些企業(yè)在進(jìn)去之后破產(chǎn)、虧損，但也有人成功、發(fā)展。
海爾的高速發(fā)展以及不斷地在國(guó)內(nèi)外獲得各種各樣的榮譽(yù)，給人以“盛世海爾”的印象。幾年前，張瑞敏“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”的話在企業(yè)界廣為流傳。也許也正是這種危機(jī)意識(shí)造就了今天的海爾。
企業(yè)四季論
張瑞敏：我們其實(shí)應(yīng)該把每天都看成是冬天，這是一種挑戰(zhàn)。不一定說(shuō)從冬天一定會(huì)到春天，怎么會(huì)一定是這樣的呢？就算自然界也是這樣，一年四季老是周而復(fù)始。即使冬天來(lái)了，你能尋求到你要的東西就可以了。大雪封閉，別人都沒(méi)有獵物了，都沒(méi)有吃的了，你尋求到了，你就找到了春天。
《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》：我們來(lái)談一個(gè)跟我們經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)社有關(guān)的問(wèn)題�！督�(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》與北大管理案例研究中心組織了兩次中國(guó)最受尊敬企業(yè)的評(píng)選，去年，海爾無(wú)論是在民意調(diào)查，還是專家評(píng)選里，都是第一。今年我們的專家評(píng)選還沒(méi)出來(lái)，但第一輪民意調(diào)查，海爾仍是排名第一。幾星期以前，英國(guó)的《金融時(shí)報(bào)》評(píng)全球最受尊敬的企業(yè)，海爾也是在中國(guó)的企業(yè)里排名第一。你是怎么看待這樣的結(jié)果的？
張瑞敏：一個(gè)企業(yè)在市場(chǎng)上獲得的榮譽(yù)，相當(dāng)于是在沙灘上的腳印，無(wú)論多么清晰，一漲潮，什么都沒(méi)了。以前在中國(guó)有多少很有名的企業(yè)，現(xiàn)在連名字都很難叫起，所以對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，就要不斷地向前看。今年，《財(cái)富》評(píng)的最受尊敬企業(yè)，GE已經(jīng)落到第五去了，第一是沃爾瑪這對(duì)GE來(lái)講是不是個(gè)打擊﹖連續(xù)多少年都是第一，瞬間就下去了，再想到第一，我想就很難。
《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》：海爾在十八年的發(fā)展過(guò)程中，一直堅(jiān)持抓管理，所以，海爾給人的印象是一個(gè)規(guī)范的、有序的組織；而很多企業(yè)的決策和市場(chǎng)行為顯得隨意性很強(qiáng)，隨意性強(qiáng)的結(jié)果是曇花一現(xiàn)。與大多數(shù)家電企業(yè)相比，海爾是在春天，我想你的憂患意識(shí)還是很濃的，如果請(qǐng)你來(lái)寫(xiě)一篇文章，題目是《海爾的春天》，你將如何來(lái)做？
張瑞敏：從來(lái)不會(huì)有事物能從混沌直接到有序，只能是從有序到混沌，再到一個(gè)新的有序的過(guò)程。所以我們?cè)谡麄�(gè)組織結(jié)構(gòu)中提出來(lái)，一定要建立一個(gè)有序的非平衡結(jié)構(gòu)。你首先要認(rèn)為它永遠(yuǎn)是非平衡的，就像走鋼絲一樣，只有在動(dòng)態(tài)當(dāng)中保持平衡，走到終點(diǎn)。這就要求我們其實(shí)應(yīng)該把每天都看成是冬天，這是一種挑戰(zhàn)。不一定說(shuō)從冬天一定會(huì)到春天，怎么會(huì)一定是這樣的呢？就算自然界也是這樣，一年四季老是周而復(fù)始。即使冬天來(lái)了，你能尋求到你要的東西就可以了。大雪封閉，別人都沒(méi)有獵物了，都沒(méi)有吃的了，你尋求到了，你就找到了春天。
前幾年還有人提出來(lái)，我企業(yè)的錢可以夠每個(gè)人吃半年或者幾年，那怎么可能呢？像小地主一樣，我存的糧可以夠我吃三年了，不發(fā)展有什么用嗎？
我們的干部深有體會(huì)。我們好比老是在沙漠里跑，前面有一個(gè)綠洲，剛到綠洲就要跑，前面還有更大的沙漠，原來(lái)這個(gè)綠洲其實(shí)就是給我們加加油的�，F(xiàn)實(shí)就是這個(gè)樣子，用戶永遠(yuǎn)是不滿意，永遠(yuǎn)是抱怨。所以我們有句話是：用戶的抱怨是你最好的禮物。每天都有用戶的抱怨，不論企業(yè)的冬天和春天。企業(yè)要有春天和冬天的話，也和自然界一樣，最多也是四季，周而復(fù)始，而對(duì)企業(yè)來(lái)講，可能還復(fù)始不了。你現(xiàn)在到了春天了，突然一下又到了冬天了，你要再想到春天，還可能到不了。
《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》：從當(dāng)初海爾一個(gè)破舊的小廠，發(fā)展到了今天，長(zhǎng)達(dá)18年了，海爾一直不斷地往前跑，你能不能描述一下你自己，你在什么時(shí)候有過(guò)情緒低落？怎樣來(lái)調(diào)整自己？那么，低落是因?yàn)槭裁丛�？或者低落到什么程度�?nbsp;
張瑞敏：人都有喜怒哀樂(lè)，這個(gè)避免不了。我現(xiàn)在認(rèn)為應(yīng)該做到三條，第一就是克制，第二就是謙虛，第三就是執(zhí)著。這最早是由美國(guó)的一個(gè)學(xué)者提出的，而且他把這三者做了一個(gè)比方，好比一輛車一樣，克制和謙虛是汽車的剎車系統(tǒng)，那執(zhí)著呢，就是汽車的油門，如果說(shuō)是只有克制和謙虛，那這個(gè)車就跑不快了，但是只有執(zhí)著，這個(gè)車就會(huì)失控。
對(duì)我們來(lái)講，這么多年過(guò)來(lái)，也是這樣，就是我們所有的克制和謙虛都是為了執(zhí)著。我們的目標(biāo)和方向是絕對(duì)不變的，但是有的時(shí)候，這了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，就必須要克制。這個(gè)不是假裝的，不是虛偽的。比如說(shuō)：有一些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，給你說(shuō)一些莫名其妙的東西，我如果糾纏，我這個(gè)執(zhí)著方向就沒(méi)法去實(shí)現(xiàn)，所以在這一方面，我就必須克制。從另一個(gè)角度說(shuō)：你必須和企業(yè)融為一體，你的喜怒哀樂(lè)關(guān)系到一個(gè)企業(yè)。如果我非常生氣，為了這個(gè)企業(yè)，我就要克制，不是有一個(gè)統(tǒng)計(jì)嘛，全世界壽命最長(zhǎng)的是畫(huà)家，最短的是商業(yè)人員。就像我們這樣，一定要想你要達(dá)到什么目標(biāo)，隨時(shí)比較你和目標(biāo)之間有多大的差距，如果你和國(guó)際大企業(yè)一比，你有什么可驕傲的？“事非經(jīng)過(guò)不知難”，現(xiàn)在回過(guò)頭來(lái)想一想，當(dāng)時(shí)是怎么走過(guò)來(lái)的，真是非常難。
《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》：你怎么保持持續(xù)的激情？
張瑞敏：我看就是“兩創(chuàng)”，一是創(chuàng)業(yè)，二是創(chuàng)新。只有創(chuàng)業(yè)沒(méi)有守業(yè)。天天創(chuàng)業(yè)，每天從零開(kāi)始，自己給自己施加壓力。只要沒(méi)有了這種精神，離破產(chǎn)只有一步之遙。
二月份舉辦的“亞布力中國(guó)企業(yè)家論壇”，討論的主題就是“變革時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)力”，特別強(qiáng)調(diào)企業(yè)家的精神和企業(yè)家的作用。經(jīng)濟(jì)學(xué)家張維迎對(duì)“企業(yè)家”的定義是“創(chuàng)造游戲規(guī)則的人”，張瑞敏的“創(chuàng)新”思想應(yīng)該正好契合了這個(gè)學(xué)術(shù)上的定義。
中西醫(yī)論
張瑞敏：其實(shí)有點(diǎn)像中醫(yī)吧，和西醫(yī)不一樣。中醫(yī)就是望聞問(wèn)切，你必須清楚，光在電腦前看數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)告訴你好，你不知道為什么好，告訴你不好，你也不知道為什么不好。不管信息時(shí)代多么發(fā)達(dá)，都代替不了領(lǐng)導(dǎo)者御駕親征。
《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》：很多人都在談一個(gè)企業(yè)家的精神素養(yǎng)，你認(rèn)為在中國(guó)做一個(gè)企業(yè)家有什么特殊性？
張瑞敏：要我說(shuō)在中國(guó)做企業(yè)家，干企業(yè)不顧“家”就成企業(yè)家了。
《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》：是以犧牲家庭為代價(jià)？
張瑞敏：至少我所看到的中國(guó)企業(yè)家，沒(méi)有哪個(gè)企業(yè)家，能夠兩全其美。
《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》：聯(lián)想柳傳志現(xiàn)在有一個(gè)“1＋2”的模式，海爾將來(lái)會(huì)不會(huì)有“1＋4”？
張瑞敏：我們就是3萬(wàn)個(gè)SBU，不存在你所說(shuō)的1＋2、＋3、＋4的模式。在海爾，每一個(gè)人都必須是一個(gè)創(chuàng)新的主體。
《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》：你怎么看待自己在海爾的作用？或者我們具體化一點(diǎn)，你一天的時(shí)間是怎么安排的？
張瑞敏：要是稍微有一點(diǎn)時(shí)間的話，我一定要到現(xiàn)場(chǎng)去。只要到了現(xiàn)場(chǎng)去，就會(huì)有一種鮮活的感覺(jué)，也會(huì)發(fā)現(xiàn)很多存在的問(wèn)題，有些是可能想象不到的問(wèn)題。比如說(shuō)：推行市場(chǎng)鏈，你做了很多要求，到下邊一看，員工的積極性不高，什么原因？如果員工積極性不高，你再推進(jìn)，那肯定不行。
其實(shí)有點(diǎn)像中醫(yī)吧，和西醫(yī)不一樣。中醫(yī)就是望聞問(wèn)切，有時(shí)候不一定有非常準(zhǔn)確的量化，比如血壓到底是120還是80？真正的中醫(yī)可能說(shuō)不出具體，但往往能通過(guò)看看舌頭、摸摸脈呀，知道病因是什么。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，不可能都用量化來(lái)定。怎么說(shuō)呢，就是一種感覺(jué)。德魯克在《二十一世紀(jì)管理挑戰(zhàn)》里邊有句話：“對(duì)經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，到頭來(lái)只有一個(gè)方式去取得資訊，那就是：御駕親征”。你必須清楚，光在電腦前看數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)告訴你好，你不知道為什么好，告訴你不好，你也不知道為什么不好。
現(xiàn)在有的企業(yè)認(rèn)為和客戶搞好關(guān)系就是陪客戶喝喝酒、打打高爾夫。我們和客戶搞好關(guān)系，很簡(jiǎn)單，就是幫客戶賺錢，你光和他喝酒，他說(shuō)要你的定單了，有什么用？你必須和他一塊找到用戶是誰(shuí)，找不到，就算他和你的關(guān)系好，要你的貨了，這些貨不好賣，有什么作用？
就我而言，我愿意稱自己為中醫(yī)。
名詞解釋
海爾SBU：
SBU即Strategical Business Unit的縮寫(xiě)
Strategical--戰(zhàn)略的
Business--業(yè)務(wù)的
Unit--單位(單元)
SBU即策略事業(yè)單位，如果不僅每個(gè)事業(yè)部而且每個(gè)人都是一個(gè)SBU，那么集團(tuán)總的戰(zhàn)略就會(huì)落實(shí)到每一個(gè)員工。而每一個(gè)員工的策略創(chuàng)新又會(huì)保證集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。